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2026年9月16日的全球合作伙伴大会上，董事长程阿罗宣布集团正推进三大重点项目：新能源整车一体化、新能源直销、海外联营服务。

三个名字听起来不相关，但放在一起看，指向同一件事：把原来靠别人完成的那一段，拿回自己手里。

第一个项目：把底盘这件事握住

新能源整车一体化，重点攻关氢能源商用车、智能应急救援装备，加快氢能源商用车资质申报与试制产线建设。

要理解这件事，得先理解专用车行业的传统分工。改装厂买底盘，装上装，卖整车。底盘来自整车厂，改装厂对底盘的定义权很有限：轴距、承载、取力方式、电控协议，都是别人定好的。想在底盘上加一个取力口，要谈;想改电池布置，基本不可能。

燃油车时代这套分工还能转，因为底盘技术成熟、选择多。到了新能源，问题就来了。电动底盘的动力架构、电池布置、热管理、取电能力，直接决定上装能做什么。上装企业如果只能被动接受底盘方案，很多想法实现不了。

所以“整车一体化”不是一句口号，是要拿到定义权。资质申报和试制产线是必经的两步：没有资质，做出来的车不能卖；没有试制线，方案验证不了。

第二个项目：把中间层去掉

新能源直销，字面意思是直接卖给客户，不经经销商。

这件事在环卫车领域有现实基础。环卫车的客户是环卫部门、环卫公司、物业公司，数量有限、位置集中、需求稳定，一个城市就那么几个采购主体。这种市场结构下，经销商的加价空间本来就不大，直销能省一层费用，也能直接拿到使用反馈。

直销的难处不在卖，在服务。经销商的真正价值不是卖车，是垫资、是本地关系、是售后响应。直销把这三点都接过来，意味着企业要自己建服务网络、自己承担账期、自己处理地方关系。

这也解释了为什么“新能源直销”要和“新能源”绑在一起：电动车的维保频次低、远程诊断能力强，对本地服务网的依赖比燃油车小。技术特点决定了渠道模式可行。

第三个项目：把海外从买卖变成合伙

海外联营服务，对应的动作是KD工厂。

2025年3月，哈萨克斯坦合作方到程力签合作备忘录，共建KD（散件组装）工厂，要求当年10月前投产；项目初期年出口专汽超千台，后期达数千台。2026年9月的周年庆上，又完成5家海外KD工厂项目签约，分布在沙特、印尼、北苏丹、孟加拉、吉尔吉斯斯坦。

KD这件事，卖的不是车，是“造车的能力”。散件运过去，当地组装，当地销售，当地服务。中方提供技术、工艺、散件和培训，当地伙伴提供厂房、工人、渠道和政府关系。

联营的关键词是“联”，不是“控”。中方很难在海外全资建厂，也不该这么做，本地伙伴的关系和资源，是外来者替不了的。所以模式必然是合伙，收益分成，风险共担。

三个项目的共同压力

绕开中间层，等于把原来由别人承担的固定成本和风险，搬到自己身上。

整车一体化要建试制线、申报资质、养一支整车开发团队；直销要建服务网络、扛账期；海外联营要派常驻人员、建备件仓、应对国别风险。这三件事都吃现金，而且见效慢。

对一家1.3万余人的企业来说，这是组织能力的考验。三项同时推进，任何一项出问题都会吸走资源。所以顺序很重要，从公开信息看，海外联营已经有签约和投产的实质进展，整车一体化还在资质申报和产线建设阶段，直销则是伴随新能源产品铺开的渐进动作。

行业能从中看到什么

第一，专用车企业的边界正在往外推。过去只做上装，现在要碰底盘；过去只卖车，现在要建渠道；过去只出口，现在要建厂。每一次外推，都是把利润链上的一段拿回来，也是把风险链上的一段接过来。

第二，做这些事的前提是主业够稳。2025年这家企业专汽产值107.3亿元，出口额近1亿美元，高端车型占比超30%。没有这个基本盘，三个项目一个都推不动。

第三，判断这类战略是否可信，看三个指标：资质有没有拿到、产线有没有投产、海外工厂有没有实际出货。发布会上的表述都很完整，差别在落地速度。

顺序为什么重要

三个项目都需要钱和人，同时推进会互相挤压。

从公开进度看，海外联营走得最快：2025年哈萨克斯坦签约，2026年投产，同年又签5家。整车一体化最慢：资质申报、试制产线建设，都是长周期动作。直销介于两者之间，随新能源产品铺开逐步推进。

这个顺序符合现金流的逻辑。海外KD投入相对小、回收相对快，先做能造血；整车一体化投入大、周期长，必须等主业现金流撑得住；直销要建服务网络，跟着产品走最省。

反过来排会出问题：先砸整车一体化，现金被锁死；先建直销网络，产品还没铺开，网点空转。

制造业的战略，很多时候不是选对方向，是排对顺序。