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2026年9月16日，程力22周年庆的签约环节。中亚国际商会副主席、哈萨克斯坦“一带一路”公司总裁和睦·托合塔森在签约本上写下名字，当天他与程力签约采购吸污车300台。

同一天，5家海外KD工厂项目完成签约，分布在沙特、印尼、北苏丹、孟加拉、吉尔吉斯斯坦。

加上此前已在马来西亚、印尼、沙特建立的KD件组装工厂，以及2025年3月签约的哈萨克斯坦项目，一张覆盖中亚、东南亚、中东、南亚、非洲的制造地图开始成形。

五个点，五种逻辑

这五个国家不是随便选的，每个背后有不同的理由。

沙特。中东最大的工程机械和商用车市场之一，石油经济支撑的基建投入大，对环卫、工程、市政车辆需求稳定。沙特有“2030愿景”，在推制造业本地化，外资建厂有政策支持。

印尼。东南亚人口第一大国，城市化速度快，环卫和市政投入在增加。印尼对本地化生产有明确要求，整车进口受限，KD是必由之路。

北苏丹。非洲市场，基础设施薄弱，需求以基础型专用车为主，价格敏感。这类市场的特点是“增量大、单价低”，适合走量。

孟加拉。南亚人口密集国家，城市环卫和道路养护需求大，劳动力成本低。成衣业发达，物流车辆需求也在增长。

吉尔吉斯斯坦。中亚内陆国，是“一带一路”的重要节点，市场小但地理位置关键，可以作为区域辐射点。

五个点，一张网

单看每个点，规模都不大。放在一起看，是一张网。

第一，区域辐射。吉尔吉斯斯坦可以辐射中亚，印尼可以辐射东南亚，沙特可以辐射中东，北苏丹可以辐射东非，孟加拉可以辐射南亚。

第二，风险分散。一个市场出问题，其他市场能顶上。这是出口企业最需要的韧性。

第三，散件供应的规模效应。七个KD工厂，散件需求集中到随州总部，采购和生产的规模效应就出来了。

第四，服务网络。KD工厂天然带售后服务能力，备件跟着散件一起走，服务半径缩短。

“以随州为全球总部”

2026年的计划里，有一句关键表述：以随州作为全球总部，进行KD工厂布局，今年计划新增2个KD工厂。

这句话确定了组织形态：总部在随州，负责研发、散件生产、质量标准和全球调配；区域工厂负责组装、销售、服务。

这个形态的好处是，核心能力留在国内，边际能力放到海外。

研发、工艺、关键零部件，这些需要长期积累的能力，留在随州；组装、销售、服务，这些需要贴近市场的能力，放到海外。分工清晰。

风险在于，总部和区域工厂之间的信息传递。订单、库存、质量数据、客户反馈，要能实时同步。这需要系统，也需要人。

散件出口对国内工厂的改变

KD模式跑起来之后，国内工厂的角色会变。

以前是“造整车”，现在是“造散件+造整车”。散件的生产要求与整车不同：要拆得开、包得好、运得走、装得上。

拆得开，意味着设计阶段就要考虑可拆装性。有些整车结构是焊接成一体的，拆不开；KD要求模块化设计。

包得好，意味着包装要防锈、防潮、防变形。散件在海上漂一个月，包装不合格就报废。

运得走，意味着装箱方案要优化。同样的集装箱，装得多就是省钱。

装得上，意味着公差控制要严。散件到了海外，没有修配条件，装不上就是废件。

这四条要求，会倒逼国内工厂改设计、改工艺、改包装。这是一次能力的升级，不只是业务的转移。

扩张速度的风险

从2家到7家，一年时间。这个速度在行业里算快的。

风险有三个。

第一，管理带宽。每个KD工厂都需要派人、需要培训、需要盯质量。七条线同时推进，总部的人够不够？

第二，伙伴质量。七个伙伴，七个国家的法律、税务、劳资环境。选错一个，可能拖累整体。

第三，订单支撑。工厂建起来要有活干。如果某个市场的订单跟不上，工厂闲置，伙伴会失去信心。

对行业的启示

第一，KD布局要选“市场容量+政策支持+伙伴能力”三者兼备的点。缺一个，项目就容易出问题。

第二，总部能力要跟上。KD不是把活分出去，是把标准分出去。标准不硬，分出去就失控。

第三，别追求点数，追求密度。一个区域做深，比在七个国家各建一个小厂更有效。

第四，出口占比的目标要现实。2026年计划出口额占比提升至15%，这个比例对应的是国内业务仍在增长，不是靠压缩国内换来的。结构变化比数字变化更重要。

一张地图的维护成本

七个KD工厂，意味着七套文件、七套认证、七套培训、七个时区的沟通。

这些成本是刚性的，不随订单量变化。订单少的点，摊下来的单位成本极高。

所以KD布局有一个隐含的门槛：每个点的订单量要能养活这个点。低于门槛，不如做整车出口。

从这个角度看，“新增2个KD工厂”的计划，背后一定有订单测算。测算不准，工厂就是包袱。