新闻资讯

2026年10月，程力集团董事长程阿罗带队出访印尼雅加达，与当地合作伙伴签署KD工厂项目合作协议。

同一时间，集团正式启动“全球100家KD工厂”招商项目。规划是：分阶段推进海外KD工厂布局，五年内在全球布局100家，形成覆盖东南亚、中东、非洲、中亚、南美等区域的本地化制造网络。

五年100家，平均每年20家。这个数字要拆开看。

KD是什么

KD是散件组装的意思。整车拆成散件出口，到目的地再组装成整车。

这个模式在汽车行业不新鲜。它的好处有三。

一是关税。很多国家对整车征高关税，对散件征低关税。散件出口能省一笔。

二是本地化。当地有组装厂，能带动就业，容易获得政策支持。

三是响应速度。整车从中国运到非洲，海运要一个多月。当地有组装能力，交货周期能缩短。

坏处也有：散件运输的包装成本高、组装质量依赖当地管理、技术支持要跟上。

100家意味着什么

五年100家，平均每年20家。按国家算，全球有专用车需求的国家上百个，100家意味着覆盖大部分重点市场。

按区域算，规划提到东南亚、中东、非洲、中亚、南美。这五个区域，是专用车出口的主要市场。

按节奏算，前期慢、后期快是常见路径。前两年建样板、摸索模式，后三年复制。

这个规划如果实现，程力集团的海外制造网络规模，在中国专用车企业里是领先的。

支撑这个规划需要什么

第一，产品要够多。一个KD工厂不可能只组装一款车。当地市场需求多样，要有足够的产品线支撑。程力集团出口覆盖八大系列上百个品种，这个基础是有的。

第二，技术要能输出。散件组装不是简单的“发过去拧螺丝”，涉及工艺文件、工装夹具、质量 standards、人员培训。这些要有体系。

第三，供应链要跟得上。散件从哪来？随州本部的产能要够，物流要稳，包装要专业。

第四，管理要能远程。100家工厂分布在几十个国家，总部怎么管？靠什么系统？出了问题谁去处理？

第五，资金要能循环。每家KD工厂都要投入，有的是合资，有的是技术授权。资金回收周期长，要有耐心。

风险在哪

说几句实话。

风险一，摊子铺太大。100家工厂，如果管理跟不上，会出现质量失控、品牌受损。专用车是安全相关产品，一台车出问题，可能毁掉一个市场。

风险二，当地伙伴选错。KD模式高度依赖当地合作方。伙伴有渠道、有政府关系，但不懂制造，组装质量就难保证。

风险三，市场变化。五年时间里，汇率、关税、政策、竞争格局都会变。今天看好的市场，三年后可能不行了。

风险四，国内产能的平衡。海外建厂，一部分订单会转移出去。国内产能怎么消化，要有安排。

风险五，地缘政治。有些市场政治不稳定，投资安全是问题。

已经落地的是什么

规划是100家，已经签约的能数出来。

2026年9月16日的22周年庆现场，签约5家：沙特、印尼、北苏丹、孟加拉、吉尔吉斯斯坦。

2026年10月，印尼雅加达KD工厂签约；同月，越南KD工厂签约。

此前已有哈萨克斯坦、马来西亚。此外，迪拜（中东枢纽）、西非经济共同体市场也已布局。

加起来大约十家出头。从十家到一百家，中间还有很长的路。

这个战略的逻辑

为什么专用车企业要走KD这条路？

第一，整车出口的天花板明显。关税、运费、交货周期，都限制规模。有些国家干脆限制整车进口。

第二，客户要本地化。很多国家的政府采购，要求本地组装或者本地含量。不建厂，就拿不到单子。

第三，竞争在升级。中国专用车企业出海，过去靠价格。现在价格优势在缩小，服务和技术输出成为新的竞争点。

第四，品牌要落地。只在展会上出现，品牌立不住。有工厂、有服务、有备件库，客户才敢买。

对行业的启示

KD工厂这件事，看着是“建厂”，实际是“输出能力”。

建厂容易，输出能力难。工艺、标准、管理、培训，这些软的东西，决定了工厂能不能产出合格的车。

中国专用车行业过去二十年的积累，主要在制造端。现在要把这套能力打包输出，是一次新的考验。

程力集团提出100家的目标，雄心不小。能不能实现，要看前五家的运行情况——如果样板厂能跑顺，后面就是复制；如果样板厂问题多，规划就要调整。

一个容易忽略的前提：谁去干

100家工厂，需要多少人？

每家工厂至少要有几名中方骨干，负责技术、质量、生产。100家就是几百人。这个规模的人才储备，不是临时能凑出来的。

行业里的做法有两种。一种是从国内厂抽调，抽调的人要能独立工作、能适应海外生活。另一种是在当地培养，从零开始带，周期长但稳定。

两种都要做。抽调解决短期，培养解决长期。

这也是为什么程力集团在随州办技师培训班、办新型学徒制、和职业院校合作。人才培养看起来和出海无关，实际是出海的地基。

一个判断

看这类战略，别只看数字。100家是个愿景，真正的指标是：单厂年产量多少、本地化率多少、售后响应多快、客户复购率多少。

这四个指标好，100家是能力；不好，100家是负担。